Elemente des agilen Arbeitens – ein Überblick

Elemente des agilen Arbeitens – ein Überblick

Im Versuch, sich auf die neuen unternehmerischen Herausforderungen einzustellen, wird in den Unternehmen derzeit viel Hoffnung auf das agile Arbeiten gelegt. Die damit zusammenhängende Begriffe und Konzepte sind dabei häufig nicht klar definiert und abgegrenzt. Wir geben in den nächsten Zeilen einen Überblick über die am häufigsten verwendeten Methoden und Konzepte und skizzieren deren verbindende Elemente.

Grundlage des agilen Arbeitens sind:

  • eine radikale Nutzerzentrierung
  • eine intensive Phase des Beobachtens und Messens von Nutzerverhalten bevor Lösungen formuliert werden
  • Experimentieren mit Lösungen unter Nutzung von Prototypen (in einer Welt, in der zumindest Teilbereiche eines Produkts digital sind, lassen sich Prototypen in kürzester Zeit bauen und im Netz von Prosumenten testen).
  • kurzzyklige Testzeiträume aus denen Messdaten erhoben und sofort in die Verbesserung und Weiterentwicklung des Produkts oder der Dienstleistung gesteckt werden.
  • Interdisziplinarität der Teams: kulturelle, menschliche und fachliche Diversität wird hier nicht als Problem gesehen, das gemanaged werden muss, sondern als Ressource, die wertvolle Perspektiven einbringt.
  • eine Führungskultur, die für psychologische Sicherheit des Teams sorgt.
  • ein iteratives Vorgehen, das den Entstehungsprozess Schritt für Schritt flexibel ausgestaltet, ohne das Ziel aus den Augen zu lassen.
  • ein rigides, streng eingehaltenes Time-Boxing, das dem Team ermöglicht, in lange, ungestörte, produktive Deep Work Phasen einzutauchen.

Nachfolgend ein Überblick über den Einsatz agiler Methoden:

Quelle: eigene Darstellung

Damit agiles Arbeiten gelingt braucht es:

  • ein Team, das über einen fest definierten Zeitraum freigestellt ist und zu festgelegten Zeiten ungestört miteinander arbeiten kann
  • strenges Time-Boxing mit strikter zeitlicher Trennung, wann über was gesprochen wird, um die Zeit produktiv und effizient zu nutzen
  • eine hierarchiefreie Zusammenarbeit. Führungskräfte, die in einer solchen Konstellation in ihrem Team zu dominant sind, sollten nicht Teil des Teams sein, da sie den kreativen, offenen Austausch massiv hindern.
  • eine gute Vernetzung des Teams innerhalb und außerhalb des Unternehmens, um u.a. schnell Fragen, die das Nutzerverhalten oder die Produktentwicklung betreffen, klären zu können.
  • eine Führungskraft, die (z.B. als Stakeholder oder Product Owner) das Team selbstbestimmt und selbstgemanaged arbeiten lässt und sich selbst an die damit verbundenen Kommunikations- und Arbeitsanforderungen hält.
  • frei nutzbare Arbeitsräume mit Arbeitsmaterialien, die zum kreativen Arbeiten einladen

Die oben skizzierten agilen Methoden helfen bei richtigem Einsatz schnell und unternehmensübergreifend einen breiten Brainpool anzuzapfen und dadurch mit dem hohen Veränderungstempo Schritt zu halten. Agiles Arbeiten bedeutet also nicht: flexible Arbeitszeiten, Home-Office und ständige Verfügbarkeit und Zugriff auf die Mitarbeiter.

Aus diesem Überblick wird klar, dass das althergebrachte Führungsverhalten des transaktional basierten Command and Control-Ansatzes den Anforderungen an die Führung agil arbeitender Teams diametral entgegenläuft. Wie Führung im digitalen Wandel ausgestaltet werden sollte, beschreiben wir im nächsten Blogbeitrag.

Autorin: Birte Gall