Das Führungsverständnis im agilen Kontext

Das Führungsverständnis im agilen Kontext

Wie bleibe ich als Führungskraft mit meinem Beitrag sichtbar, wenn meine Teams sich selbst managen, Entscheidungen alleine treffen und Informationen hierarchiefrei und transparent im Unternehmen fließen? Die klare Antwort vorab: Die Statussmarker verändern sich unweigerlich. Es entwickeln sich jedoch Neue. Die Veränderung der Führungskultur beleuchten wir nachfolgend.

Ein agiles Team ist dadurch geprägt, dass es sich selbst organisiert und Entscheidungen im Peer-Verfahren, d.h. durch Konsultation unter Kollegen trifft. Es muss dazu räumlich eng zusammenarbeiten. Dies kann auch durch eine ständig offene Webkonferenzleitung gewährleistet werden, mit der geografisch weit voneinander entfernt arbeitende Teammitglieder bei Bedarf sofort zusammen gebracht werden können. Dazu gehören regelmäßig, d.h. täglich stattfindende “Standup Meetings”, in denen jeder Mitarbeiter kurz über die geleisteten Beiträge des vorherigen Tages, die Aufgaben des anstehenden Tages sowie die möglichen Hindernisse bei der Erledigung der anstehenden Aufgaben berichtet. Das agil arbeitende Team hat ein klares Verständnis ihres Beitrags zur Erreichung des Unternehmensziels, ggfs. unterstützt durch eine klare Objectives and Key Results (OKR)-Formulierung. Dies hilft dem Team und der Führungskraft, den Fokus ihrer Tätigkeiten klar zu setzen. Es hilft bei der Frage, was getan werden muss genauso wie bei der Entscheidung, was nicht getan wird. Das Team hat darüber hinaus klar umrissene Aufgabenstellungen für einen fest definierten Zeitraum, meist zwei Wochen. In diesem Zeitraum werden keine neuen Aufgaben an das Team delegiert. Die Führungskraft oder andere Externe können Aufgaben in den sog. Backlog (die Aufgabenliste) des Teams geben. Das Team wird diese Aufgaben frühestens jedoch zum Beginn des neuen Sprintzeitraums bearbeiten.

Hieraus wird bereits deutlich, dass die Führungskraft in einem agilen Kontext neue Glaubenssätze formulieren und annehmen muss.

Glaubenssatz 1: Ich bin eine gute Führungskraft, wenn ich möglichst WENIGE Entscheidungen treffen muss.

Denn dies bedeutet, dass meine Mitarbeiter bestens aufgestellt sind, um Herausforderungen unter Einbeziehung des unmittelbaren Kontexts optimal zu lösen.

Der alte Glaubenssatz lautet hingegen häufig:
Ich bin eine gute Führungskraft, wenn ich viele Entscheidungen schnell selbst treffe.

Glaubenssatz 2: Im bin eine gute Führungskraft, wenn ich mein Team mit sehr guten Fragen zu Lösungen führe.

Je mehr ich vom Sende- in den Empfangsmodus wechsele, desto größer öffne ich den Spielraum für bessere Lösungen. Die Lösungen, die wir im Team gemeinsam – ggfs. unter Einbeziehung Externer – treffen, werden immer besser sein, als die, die ich als Einzelperson fälle.

Der alte Glaubenssatz lautet hingegen häufig:
Ich bin Führungskraft, also suche ich die Lösungen.

Glaubenssatz 3: Ich bin dafür verantwortlich, meinen Mitarbeitern ein attraktives Chaptorship zu bieten.

Ich weiss, dass meine Mitarbeiter in Zukunft häufiger den Job wechseln und nur temporär mit mir zusammenarbeiten werden. Daher biete ich ein attraktives Arbeitsumfeld, indem ich ihnen durch die Mitarbeit in meinem Team die Möglichkeit gebe, sich beruflich und persönlich weiterzuentwickeln. Nach einer Zeit unterstütze ich sie aktiv, andere Stellen zu suchen. Dadurch stelle ich sicher, dass ich mir als Führungskraft die besten Talente ins Team hole und das Netzwerk für mich und mein Team konstant und systematisch ausbaue.

Der alte Glaubenssatz lautet hingegen häufig:
Je länger ich meine Mitarbeiter halte, desto besser und effizienter arbeiten wir.

Es könnten einige weitere neue Glaubenssätze für die im agilen Kontext arbeitende Führungskraft formuliert werden. Aufgaben für die Neugestaltung gibt es viele: so sind Führungskräfte verantwortlich für die Neugestaltung der Meetingkultur, z.B. durch die Trennung von tactical (Besprechung von operativen Aufgaben) und governance Meetings (Besprechung der Weiterentwicklung des Teams). Des Weiteren fällt im agilen Kontext die inhaltliche und die Prozessverantwortung personell auseinander, was zu einer neuen Rollenverteilung führt, in die sich die Führungskraft einfinden muss. Führungskräfte sind darüber hinaus verantwortlich für die interne und externe Vernetzung ihrer Mitarbeiter, sie unterstützen durch den Einsatz von digitalen Tools die Dezentralisierung und die Transparenz der Arbeit, sie sorgen für die konsequente Einhaltung von Deep Work Phasen und bieten ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zum digital Detoxing uvm.

Durch diese Maßnahmen bekommen Führungskräfte effizienter und schneller arbeitende Teams/Abteilungen/Bereiche. Und dadurch gewinnen sie Freiheit. Freiheit, die es Führungskräften erlaubt, sich stärker von den operativen Aufgaben zu befreien und ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf strategische Aufgaben zu lenken, wofür sie als Führungskraft schließlich berufen wurden.

Führungskräfte laufen im agilen Arbeitskontext wie ein Sportcoach am Spielfeldrand entlang und helfen, die jeweiligen Spieler in die beste Position zu bringen sowie die notwendigen Sach-, Zeit- und Finanzressourcen zu beschaffen, so dass das Team selbstbestimmt, reibungsfrei, produktiv und effizient zusammenarbeiten kann. Die Parameter der Bewertung des Erfolgs einer Führungskraft erweitern sich dabei im agilen Kontext. Zum Statusmarker wird dabei u.a. der Grad der Fähigkeit, die Teammitglieder bei der Weiterentwicklung zu unterstützen, sie intern und extern zu vernetzen und siloübergreifend zur Erreichung der Ziele des Unternehmens beizutragen.

Autorin: Birte Gall