Ambidextrie im Unternehmen – Führung im Wechselspiel der Förderung von Effizienz und kreativem Chaos

Ambidextrie im Unternehmen – Führung im Wechselspiel der Förderung von Effizienz und kreativem Chaos

Ambidextrie ist die Fähigkeit, mit beiden Händen gleich geschickt umgehen zu können. Auf das Unternehmen übertragen bedeutet dies, dass eine Organisation das bisherige Kerngeschäft effizienzgetrieben weiter betreibt (Exploitation) und es gleichzeitig ein kreatives Experimentierfeld zur Entwicklung von Innovationen aufbaut und fördert (Exploration).

Es ist also die Fähigkeit, hocheffizient arbeitende Teams neben suchenden, experimentierenden Teams zu führen, die jeweils nach unterschiedlichen Spielregeln arbeiten. Erfolgreich sind dabei diejenigen Unternehmen, die es schaffen, das Verständnis und den aktiven Austausch zwischen den beiden Teamgruppen aktiv zu gestalten.

O’Reilly und Tushmann geben in Ihrem Aufsatz Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future von 2013 einen Überblick über die verschiedenen Ansätze und ihre Herausforderungen. Die beiden Autoren schrieben schon 1996, dass jede Firma, um langfristig zu überleben, „die Fähigkeit brauche, sowohl inkrementelle als auch diskontinuierliche Innovation … durch Beherbergung sich widersprechender Strukturen, Prozesse und Kulturen innerhalb derselben Firma voran zu treiben“.

Man spricht von sequentieller Ambidextrie, wenn das gesamte Unternehmen sich abwechselnd in Innovationsphasen begibt (Exploration) und die Früchte dieser Arbeit in effizienzgetriebenen „Erntephasen“ einsammelt (Exploitation).  Diese Strategie verfolgen häufig kleinere Firmen, die nicht die Ressourcen haben, Innovation und „Ernte“ parallel nebeneinander her zu betreiben und die sich in langsamer verändernden Branchen bewegen.

Von simultaner oder struktureller Ambidextrie spricht man, wenn Exploration und Exploitation gleichzeitig in separaten Unternehmenseinheiten betrieben werden. Dies hat zur Folge, dass es zwei Systeme in einem Unternehmen gibt mit unterschiedlichen Kompetenzen, Systemen, Anreizstrukturen, Prozessen und Kulturen.

Schließlich spricht man von kontextueller Ambidextrie, wenn Exploration und Exploitation innerhalb einer Unternehmenseinheit verfolgt wird. Dies bedarf eines stark unterstützenden organisationalen Kontexts, der nach Gibson und Birkinshaw (2004) die einzelne Mitarbeiterin und den einzelnen Mitarbeiter dabei ermutigt und unterstützt, selbst zu entscheiden, wie sie ihre Arbeitszeit zwischen den konfligierenden Anforderungen an Aufgabentreue und Erkundungsgeist aufteilt.

Ambidextrie bezieht sich nun also auf die Fähigkeit einer Firma, nicht nur diese beiden Ansätze an Exploration und Exploitation gleichzeitig zu koordinieren und zu gestalten, sondern sie auch sorgsam auszubalancieren. Dies gelingt nur, wenn die innerhalb der Firma häufig als widersprüchlich und als ungerecht empfundenen unterschiedlichen Arbeitskulturen durch die Geschäftsführung und die Führungskräfte mit einer hohen kommunikativen Leistung, einem hohen Maß an Informationstransparenz sowie einem systematischen Konfliktlösungsansatz begleitet wird.

Damit Führungskräfte und Mitarbeiter in ambidextren Organisationen gut arbeiten können, bedarf es u.a. der psychologischen Sicherheit. Den von Amy Edmonton in ihren Studien untersuchten grundlegenden Baustein für erfolgreich arbeitende Teams beleuchten wir im nächsten Blogbeitrag.

Autorin: Birte Gall